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李希貴校長說:十一學校教師的權力就是這么大

作者:李希貴 欄目:2019年-1期 文章驛站

        校長不要把自己當成學校里的中心人物,在管理上要理清學校、年級、學科、教師和校長自己的權力邊界。盡量讓管理扁平化,讓校長、老師和學生之間用愛和信任構建起直接有效的教育鏈接。

  ◆◆去中心化 構建聯盟關系◆◆

  美國馬里蘭大學原校長莫特博士有一句調侃的話。他說:“當校長好比當墓地管理員,下邊雖然有很多人,可是沒人聽你的。”一個校長能這樣調侃自己,不把自己當成一所學校的中心人物,非常不容易,因為一個組織的天性就是控制。

  組織內為什么要分層?因為要分工。但在分工之后我們卻沒有分權,上管天,下管地,中間還要管空氣,就成為校長的重要責任。我們還特別喜歡與下屬簽責任狀,但是簽完了責任狀,卻忘了分給他權力。

  在北京十一學校里,我們怎么去理清權力的邊界?學校的權力、年級的權力、學科的權力、教師的權力和校長的權力,它們的邊界在哪里?

在十一學校里,校長只能確定學校的課程方案,明確教育、教學的價值觀,確定評價方案。不能拿出一種教學模式或者借鑒一種教學方法,在學科上、課堂上、老師那里強行推行。這是在學校章程里明確規定的、校長不具備的權力。在財務方面,校長領導各年級、各部門、各組織編制預算,批準并監督預算,每年請會計師事務所來學校進行兩次審計,這些是校長的權力。當預算編制完了,公布到學校網上,在執行預算過程中相關部門和個人自己簽字后,就可以找財務報銷,無須校長批準。

  學術領域也是這樣。一個學科有學科主任,年級有年級教研組長,課程有課程首席教師,他們之間也要理清權力邊界。如果理不清,他們也就無法有效開展工作,更無法創新。

  在理清權力邊界時,有一個關鍵要害,那就是預算的分解。一定要把預算分解下去,讓每個課程知道明年在課程建設上到底要做什么,讓每個學科清楚明年到底要花多少錢,要把校長的預算、學校的預算變成每一個部門及每一個崗位的預算。同時,項目負責人必須有權力組建他的團隊,在用人上實現雙向選擇。

  ◆◆扁平化 讓供需有效連接◆◆

  扁平化就是去中層化。十一學校把所有的中層部門都變成了職能部門,它們不再是管理部門。中層部門沒有權力召開教師會議;所有副校長都不再分管任何一個領域,因為他分管任何一個領域,就會重視這個領域,而不一定重視學生,并且會沒完沒了地要求老師來開會,所以十一學校的副校長都兼任年級主任。這樣學校層面的會議就很少了,而且老師可以自愿參加。

  在學生選課過程中,因為學校沒有班主任,我們就給每位學生配了一名導師。在實踐中,我們發現這樣還不夠扁平化。教育也必須實現扁平化,師生的交往也必須實現扁平化。一旦固定一位導師,這位學生就會什么事都去找這位導師來解決。如此,不利于建立更廣泛的師生交往,所以現在我們不再給學生設固定導師。

  在教學關系方面,十一學校的老師也進行了探索,對教室進行分區,學生自主選擇學習區域。老師把相應的黑板、白板、綠板配備到相應區域,以實現教學資源對學生的扁平化。

  十一學校有一名理科“學霸”,寫作特別弱。他的語文老師發現,當年高考有一名和他同名的學生語文考得特別好。于是,這位語文老師就想法找來那名學生高中時寫的五篇作文,送這位“學霸”學習。“學霸”很感動,一下子爆發出學習語文的積極性。在這個過程中,老師沒教他具體知識,只是給他建立了鏈接。

  過去,我們把老師比喻為桑蠶、鋪路石、蠟燭,都有道理,但今天我們老師還要當蜘蛛,幫助學生建立連接。

  十一學校每天中午都有一位校級干部和相約的學生共進午餐的活動,學校每年會有300多名學生跟我共進午餐。這個共進午餐活動表面上是一個放松性的溝通,其實最終目的是為了建立連接。我曾經做過統計,給我發短信、給我提要求、與我建立更多聯系的往往是那些跟我一塊兒共進過午餐的學生。

  現在,我把我辦公室里的藏書向學生開放借閱。這么做不僅僅是為了借書給學生,更是為了和學生建立扁平化的鏈接。我打算把家里的藏書也借給學生,叫學生到我家里去借書,這樣校長對學生的教育影響力就大不一樣了。

  有人說,愛不是動詞,不是名詞,而是連詞。

 

(選自《海教思維》)

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